现在什么行业最挣钱？

毫无疑问，人们会回答：房地产、教育、汽车、能源和IT数字产品。

显然，这样的回答是没有意义的，因为既然大部分商人已经上船了，就不容易转行，跳上另一艘假船；除此之外，这些“最赚钱的生意”只会让从业者更容易赚钱。

我们想要的是这个问题的现实意义：商人如何才能在自己的行业赚到比别人更多的钱？因为这是每个商人毕生的梦想。

这个问题的正确答案应该是：“资金周转快的业务最赚钱。

或者，在同一个行业，如果你的资金周转比别人快，你会赚到最多的钱。

其实生意都是一样的。一旦从事某个行业，目标客户群就固定了。这个时候，你日夜思考、视生命为重要的核心问题应该是：如何更快地卖出东西？因为一周一次，就能达到企业经营的根本目的。

转身越快，赚的钱就越多。

快速周转是时代使然。

在商品短缺的时代，“囤货”发了大财，但今天谁这样做谁就是“笨根”；在商品过剩现金为王的今天，在产品升级前“卖快卖多”是最重要的发家手段，最有效的就是：低价。

在过去，最有效的赚钱方式是以——的高价卖出，以增加利润率。

如今，最明显的赚钱手段变成了以——的低价卖出，以提高换手率。

在过去，利润很高，但最终他们赚的钱更少，因为他们卖的更少；今天利润低，但最后因为卖的多赚的多。

价格战因为损害了其他尚未理解和遵循传统盈利模式的厂商的利益而饱受诟病，但无疑是钞票最热衷追捧的。

“转=赚”，这是这个时代最重要的商业特征。

“赚=转”是这个时代越来越多有钱人遵循的商业原则。

当然，不同的行业有不同的周转模式和周期。

房产几年才能交房，保暖内衣一年。餐饮业要求每天几倍的周转率，月周期的行业数量不清楚。

可以提高生产力，降低成本，加快周转，比如格兰仕；可以增加品牌含金量，刺激购买，实现营业额，比如海尔；你可以平一样美；可以有零库存如戴尔；也可以像联想一样使用ERP。

总之，在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，你必须不遗余力，不甘于吃，做点什么来改变资金周转率。

如果说企业的本质是执行力，那么企业的本质就是营业额。

其实执行和周转都是技能，但技能是千变万化的。

然后，试着用更好的技巧让他们转得更快。美国GE的Jack Welch也在思考这个问题，中国偏远乡镇卖干果蔬菜的摊贩也对这个问题感到困惑。

从这个角度来看，韦尔奇和地摊小贩有着相同的商业本质，有着相同的商业智能，也面临着相同的一成不变的商业问题。

那么，除了低价，资本怎么转得更快？(一)一沙一世界。

一些看似不起眼的小企业，往往蕴含着商业世界最伟大的真理。

台湾宏碁电脑董事长石，十几岁时曾帮母亲卖鸭蛋和文具。

鸭蛋3元1斤，只能赚3毛钱，只有10%的利润，而且容易变质，如果不及时出售，就会坏掉，造成经济损失；文具利润很高。10块钱做生意至少能赚4块钱，利润40%以上，文具也不会坏。

似乎卖文具比卖鸭蛋赚钱多。

但事实上，石荣臻后来告诉他的经验，卖鸭蛋赚的钱比卖文具多得多。

鸭蛋虽然利润薄，但最多两天能翻一次；文具虽然利润高，但半年甚至一年都卖不出去，不仅积压了成本，而且更早被利息侵蚀利润。

鸭蛋薄，卖的多，所以利润远远大于周转慢的文具。

施后来把卖鸭蛋的经验运用到了身上？建立了“薄利多销模式”，即产品价格设定低于同行，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，运营成本大大降低，而实际利润却大于同行。

石母子卖鸭蛋的门道背后有一个普遍的商业定理：资产回报率=利润率周转率。

年轻的史的商业智慧体现在他同时考虑利润率和周转率的能力上。

(2)但是很多中国人没有这样的商业智能。他们经常问：“什么样的生意最赚钱？”毫无疑问，他们都是关注利润率而忽略了周转率，也就是关注利润率大的项目(行业)。

然而，利润率高的项目往往会因为价格高而转向缓慢。这时，一旦资金无法良性快速周转，终端零售商自身不仅会被库存压死，整个产业链也会陷入危机。

健壮在何伯权时代曾经遭遇过这样的灾难。

1997年，何伯权决定分一杯羹。

8月，乐百氏果冻最初的市场反应真的是

何伯权头脑发热了，马上扩大产能，生产线从2条增加到4条、6条、8条。

等生产线上的48台机器全部安装完毕投产之时——终端突然全面宣告滞销！原有的乐百氏果冻全拥挤在渠道里，并没有到消费者手中。

正常的资金周转没能形成，乐百氏很快掉进了甜蜜的“果冻漩涡”，市场迅速垮掉。

数亿资金，血本无归。

为什么会出现这种情况？ 显然，这是另一种版本的“啤酒游戏”。

著名的“啤酒游戏”很清楚地告诉了人们，整个产业链上的资金，是如何被积压在库存里周转不灵的： 零售商发现一种“情人啤酒”好卖，于是加大了每周一次的报给批发商的要货量。

但批发商向制造商要求增加发货，要4周以后才能得到满足(因制造商扩大生产需要时间)。

于是，零售商在这等待的5周里，不断地心急火燎地增加要货。

此时，批发商会误认为终端热销，于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量，此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销，于是他也极大地放大产能，扩大产量。

整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天。

最后货大量压到终端之时，零售商才会发现市场的实际需求，竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分！此时他会突然停止要货，但批发商的库存早已多少倍地增加，而制造商还正在日夜不停地加速生产呢！ ——最后的结局是，整个产业链上的流动资金，都变成了可怕的“沉沦资本”，变成了没人要的“死货”而不能周转，厂家、商家，全都亏本。

乐百氏果冻之败，就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。

同样的原因，使中国家电行业哀鸿遍野。

2004年全国空调库存超过800万台，整个行业库存沉淀的资金在120亿元以上，有人由此预言，这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂。

果不其然，2004年空调品牌比2003年减少了近90个，而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商。

所以美的信奉一句话：“宁可少卖，不多库存。

” 库存一多，资金周转就会减慢。

库存再多，资金周转就是做梦。

(三) 我们认为，不同的生意本质其实都是一样的。

对施振荣如此，对何伯权也是如此，那就是透过迷乱表象抓住周转实质。

然而大多数人对周转又如此漠然，以至权威专家程晓华多次大声疾呼：“这是大多数企业最容易忽视，但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题！” 今天，资金周转率的竞争已经成为现代商业竞争的核心，所以你必须时刻清醒地知道：第一，你有多少钱每天躺在仓库里睡大觉？库存资金的有效利用率是多少？第二，你的资金每年周转多少次？每周转一次，你的收益有多大？ 一句话：怎样才能让你的资金周转得更快？这已成为一个历史性命题。

7天一次的超高速库存周转，使其大赚钞票；库存超过7天，产品立即处理掉。

“IT产品永远在跌价。

如果货物3个月没卖掉，那就是损失；如果7天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润。

” 周转讲究的是速度。

陆地上速度最快的是“磁悬浮列车”。

速度，也正是宏图三胞最为诱人的绝杀秘技。

成立仅3年、总部位于南京的宏图三胞在华东拥有35家分店，营业额高达25亿元，成为中国最大的IT零售卖场。

2004年7月，创造了7天零售额超过1.2亿元的业界奇迹！一骑绝尘，将所有傻了眼的竞争对手远远抛在身后。

宏图三胞究竟以什么样的方法，实现了比竞争对手更快的周转？ 众所周知，传统电脑城遍布天下。

它们都是宏图三胞最大的竞争对手。

但是电脑城采取的模式往往是租赁制，即电脑城只提供场地，而产品和物流由租赁的经销商自行解决。

在这种模式下，单打独斗的各个经销商很难形成规模效应，其在物流方面也缺乏话语权。

散乱的经营最终使厂商、电脑城、经销商、消费者四方的利益，都难以得到真正满足。

而宏图三胞却不一样，它将自己定位为大型终端零售商，整个卖场自己经营。

宏图三胞选择这样的定位，是因为多年以来，以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征，对终端市场有着巨大的号召力和影响力。

同样，IT厂商如果想要进入华东市场，就无法忽略宏图三胞35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。

此时厂商已别无选择，要进入市场，就必须进入宏图三胞。

战略定位不同导致规模效应不同，最终宏图三胞获得的规模利益是： ①厂家供货量大、价格低。

这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件； ②更加优惠的账期。

现金持有量大大增加，现金周转更加良性； ③产品买断。

巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞独家销售其新产品； ④产品特供。

由宏图三胞向厂家定制的特有产品。

这些利益，传统电脑城里面的经销商都不可能获得，当他们的产品卖不动的时候，宏图三胞已经不知周转多少次了。

仅仅是因为决策者战略定位不同，两种业态就有了完全不同的命运。

目前最挣钱的行业是什么?

2021建材市场何去何从？

一年不如一年，比2020年差。

国家大基建拉动内需边际效用减少。

装饰市场也不会好的！

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